קטגוריה: שיתוף ידע

שלושה בנאים חצבו בסלעים. עבר שם סקרן אחד ושאל את אחד הבנאים: "מה אתה עושה"?.

ענה לו זה: " אני חוצב לבנים, וכי אינך רואה?".

"ואתה?", הוא שאל את השני.

"אני מסתת אבנים כדי לבנות מהם קירות"

"ומה איתך?", שאל את השלישי.

  "אני? אני בונה קתדרלה!"

 צמד המילים "פסיכולוגיה חיובית" ו"חשיבה חיובית" הפך לקונספט פופולארי בזמן האחרון, אך מהי המשמעות המעשית של מונחים אלה? עולם הניהול בימינו מצריך להתרגל לקצב חדש ומהיר: גמישות בתהליכי קבלת החלטות, עבודה מול מגוון אנשים תוך יצירת קשרים חדשים, ומאמץ תמידי להשתנות ולהישאר רלוונטיים. התנועה הסוחפת בקצב זה מעוררת תהייה באשר ליכולתם של מנהלים להיות פורצי דרך, להשפיע ולהוביל את האנשים והארגונים למקום טוב יותר. בכתיבתנו אנו מציעות פרשנות ותרגום של עקרונות בסיסיים בעולם הפסיכולוגיה החיובית לכדי כלים פרקטיים, העשויים לסייע למנהלים בהתמודדות עם עולם הניהול החדש:

• אמונה ומחשבה יוצרות מציאות

"שים לב למחשבותיך; הן הופכות למילותיך. שים לב למילותיך; הן הופכות למעשיך. שים לב ושפוט את מעשיך; מעשים הופכים להרגלים. היה מודע להרגליך; הם הופכים לערכים שלך. הבן וקבל את הערכים שלך; הם הופכים לגורלך" (בודהה, גאנדי).

הכוונה בציטוט זה הינה לכוון עצמנו להרגלים והתנהגויות מקדמות. כאשר אנו מתמקדים במחשבות חיוביות, אופטימיות ומאפשרות במקום אמירות שליליות כמו "אין סיכוי", ו- "חבל ש…", לרוב נאמין ונרגיש שאנו באמת מסוגלים ותחושות אלה יחלחלו כמסרים בונים לסביבה שלנו. בדומה לכך, אם נתרגם ציטוט זה לתרבות ועשייה ארגונית, הכוונה היא שנדע להמשיך תמיד קדימה, להתבונן על טעויות מנקודת מבט של ניתוח ולמידה ותוך אמונה ביכולתנו לשפר. מנהל המאמין בעובד, עובדים המאמינים בעצמם וארגון המאמין בעצמו, יבססו תרבות ארגונית חיובית, הבוחרת להשתמש בשפה מקדמת ובשיח בין עובדים למנהלים, תוך התמקדות במה כן ניתן לעשות, זיהו נקודות החוזק שלנו והבחנה בין מה אנחנו אוהבים לעשות והדרך שבה אנחנו אוהבים לבצע.

על אף הנטייה הטבעית שלנו להתעודד ולשדר אמירות כגון: "יהיה בסדר", בפועל, חבוי בכך אלמנט של חוסר יכולת או רצון להתמודד עם המציאות ולעיתים זהו ניסיון לברוח מהמציאות. לכן, לא מספיק להאמין ב- "יהיה בסדר" אלא זהו המקום להתמקד, באמצעות ניכוס של כלים להתמודדות עם מצבים שונים והיכולת לכוון את עצמנו ואת צוותי העבודה ללמוד מאי הצלחות בראיה מקדמת פעולה. כיצד? תחילה נייצר מנגנון קבוע לניתוח אירועים שונים של הצלחה/ כישלון/ טעות ובמקביל, נבנה סביבת עבודה המאפשרת דיון פתוח על מה עבד ומה לא בסיטואציות שונות ונחתור לחיפוש ה"שורש" שהוביל לכשל/ הצלחה. בניתוח זה נתייחס להיבטים שונים: הסביבה הארגונית, האנשים, הלקוחות וכו'. שיח פתוח וענייני מוביל להתמקדות בפעולות ומייצר אנרגיה מתחדשת של עשייה.

• לחזק את החוזקות

העיקרון של "אמונה ומחשבה יוצרות מציאות" מאלץ אותנו להסתכל תמיד קדימה ולהתמקד בחזקות שלנו, הן כיחידים והן כארגון. אך מה עלינו לעשות כאשר לא ברור לנו מהן החזקות שלנו? נסו לחשוב במה אתם מוכשרים, מה עושה לכם טוב, מה נותן לכם אנרגיה ומעודד אתכם? האם מיציתם את כל התפקידים, תחומי האחריות והנושאים המעוררים בכם עניין ומאפשרים לכם להצליח? אם זיהיתם במהרה מהן החזקות שלכם, השתמשו במעלות אלה וחזקו אותן. כך תצליחו יותר, תעוררו השראה באחרים ותהינו מהדרך. אם התלבטתם בתשובה, אולי הגיע הזמן  ללמוד דברים חדשים וללמוד על עצמכם דברים חדשים?

בדומה לכך, חשיבה דומה ניתן להפעיל בארגון ובצוותי העבודה שאתם מנהלים. לכל עובד יש תחומים בהם הוא "חזק", לרב תחומים אלה תואמים את התפקיד אותו ממלאים, אבל לעיתים תהליך חשיבה זה מאפשר לגלות תחומים אחרים העשויים לסייע בהתמודדות עם אתגרים וצמיחה של רעיונות חדשים.

• לאתר את הערך בסיטואציה מאתגרת

לעיתים, קשה מאוד להבחין, לאתר ולהעריך נכון את היתרונות ונקודות החוזק שלנו. במצבים מסוג זה, אפשר להיצמד למשפט חמוד : "fake it till you make it". משמע, לפעמים כשאנחנו ממציאים משהו טוב, גם אם קשה לנו לראות אותו, הוא נטמע בתודעתנו ובתודעת הסביבה ובעצם מקבל משמעות אמתית, מעין אמונה המגשימה עצמה. למשל, הלך הרוח של מנהל שלא מחבב עמית או עובד שלו בוודאי ישפיע על אופן ההתנהגות של המנהל כלפי אותו אדם. אך אם המנהל יגדיר לעצמו לזהות יתרונות בעובד מסוים בצוות, כנראה שהוא באמת יצליח בכך, שהרי אמרנו שלכל אחד יש חוזקות. נסו לראות גם בסיטואציות מאתגרות את הערך. לעיתים, פתרונות יצירתיים בדמות תפקיד, מבנה ארגוני, תהליך ומוצר חדשים נולדים מתוך הקושי. זיהוי הערך החבוי בסיטואציה יוביל לרוב לאיתור פתרון, התקדמות לקראת מימוש החזון או מציאת חזון חדש.

• להציב מטרות ברורות, כאלה שאנחנו יכולים לראות בעיני רוחנו בדיוק כיצד הן מתממשות

איך הופכים חלום ושאיפות למציאות? ככל שהחלום יהיה ברור ומוחשי יותר כך יהיה אפשרי ליישמו, גם אם לא יהיה ברור לנו בכל רגע נתון שאנו מיישמים את החלום הגדול שלנו. אחת השיטות לכך פשוטה יחסית אך מצריכה סבלנות והיא פירוק ה"חלום" באופק הרחוק לרצף של מטרות קטנות ויעדים ברי השגה בטווח הקצר. בעולם הניהול, היכולת להתבונן קדימה ולהגדיר לעצמנו חזון, מסייעים בהגדרת השאיפות הניהוליות, הן ברמת הארגון והן ברמת היחיד. על בסיס כך, יש לבנות את הדרך באמצעות פירוק החזון למשימות יום- יומיות, ייתכן אף סיזיפיות הנדרשות בכדי לממש את החלום. כלי זה מאפשר לנו יכולת להתבונן אל עבר האופק ובו זמנית, להיות נוכחים בהווה שהוא ה"כאן ועכשיו". נחלוק עמכם סוד:  יכולת זו הינה אחד המפתחות המשמעותיים להצלחתנו כיועצות ארגוניות המלוות ארגונים ועבורכם כעובדים ומנהלים.

ה- "תכלית" שלנו בעבודה ובחיים, היא גורם המוטיבציה העיקרי. כשאנו מחוברים לעצמנו, מבינים מה דוחף אותנו קדימה, מה מניע אותנו, מה גורם לנו להרגיש טוב עם עצמנו, אנחנו יודעים גם כיצד לממש את ה"דבר" הזה, להעצים אותו ולגרום לנו ולסביבתנו להרגיש מעולה. כשאנו מתבוננים פנימה על עצמנו והחוצה- בארגון- ומוצאים (גם אם לפעמים בכוח) מה ניתן להעריך, מה מקדם אותנו בכל מצב, אנחנו משפיעים גם על סביבתנו המתחילה לעשות את אותו הדבר בדיוק. סביבת עבודה שמקדמת ומוצאת פתרונות יצירתיים לבעיות ואתגרים, היא סביבה מאתגרת וצומחת. תאמינו לנו, זה מדבק!

ולסיום, טיפ קטן ומוכר לחיים: שיטת "1-3-5", לחיים מאושרים יותר לנו ולסביבתנו:

• 5 דקות הרגעות- קחו לכם 5 דק ביום, ברציפות, ללא טלפון, מיילים, או כל היסח אחר ופשוט תחוו את הרגע.
• רשמו 3 דברים טובים שקרו לכם היום- בטוחות שתמצאו יותר אך התמקדו בשלושה המשמעותיים
• ומעשה אחד טוב לאחר- נתינה היא המתנה הגדולה ביותר לעצמינו, אז עשו טוב לחבר/עמית/קרוב/זר.

כותבות הפוסט הן:

אורית לפק, יועצת ארגונית בכירה בסנסקום בתחום ניהול קשרי לקוחות המתמחה בליווי ארגונים בחשיבה אסטרטגית והובלה לשינוי, ליווי בתהליכי מכרזים- בעיקר למיקור חוץ בתחום השירות, ליווי בשיפור מיומנויות, ניהול, בנייה והטמעה של תהליכי עבודה. בעלת ניסיון של 15 שנים בניהול  וכ- 8 שנים בתחום הייעוץ.

קרן שיר, יועצת ארגונית בכירה ומובילת SenseSchool – בית הלמידה של סנסקום.
מתמחה בתחום ניהול חווית הלקוח, הובלת שינויים ארגוניים תוך עבודה בממשק עם רבדי ההיררכיה הארגונית, הטמעת מתודולוגיות ושיטות ניהול מתקדמות, שיפור ביצועים עסקיים ופיתוח והנחייה של סדנאות ותהליכי פיתוח מנהלים מזה למעלה מ-20 שנה.

מעוניינים לשמוע עוד? צרו קשר

בעולם שבו הכול מדיד

עצרתם פעם לחשוב איך נראה היום שלכם במספרים? איך מקום העבודה שלכם מודד אתכם ואת עצמו? אנו חיים בעולם שבו הכול מדיד, נוטים להשוות עצמנו לאחרים, מדרגים, ממשבים ומקבלים החלטות על בסיס כך. אבל מה קורה במקרה שבו יש פער בין המספר שמכתיב לנו כל כך הרבה דברים לבין המציאות?

לפני כמה שנים התגוררתי בעכו, ונהגתי לעשות את דרכי לעבודה מדי יום ברכבת. כנוסע קבוע וכחלק משימוש יומיומי באתר ובאפליקציה, נתקלתי במדד דיוק הרכבות. מתוך חיבה רבה למספרים והעיסוק המקצועי בעולם השירות, לא יכולתי שלא להסתקרן והתחלתי לעקוב אחר המדד לאורך תקופה, מידי יום ובשעות שונות. שמתי לב כי מדד הדיוק נע באופן די עקבי בין 87% בשעות השיא בבוקר, ל-95% בסוף היום, לכאורה מציאות טובה ואף טובה מידי. לאחר שבאחד הימים חל עיכוב משמעותי בתנועת הרכבות והמדד עדיין נותר גבוה למדי, החלטתי לפענח כיצד הוא מחושב.

קצת נתוני רקע: מדד דיוק הרכבת המוצג באתר מגדיר דיוק של רכבת כזו שהגיעה ליעדה הסופי בלא יותר מ-X דקות איחור. למשל, רכבת שתצא מעכו ותגיע לחיפה, עד 5 דקות מיעדה, לא תחשב כרכבת שאיחרה, ומה לגבי רכבת שנוסעת מעכו לבאר שבע? גם עליה חל הכלל הזה, על אף שבדרך לבאר שבע יש לא מעט תחנות, ביניהן תחנת תל אביב, בה לרוב יש איחור החורג מ- 5 דקות. מבינים? בפועל, כל איחור של רכבת בהגעה לתחנות הביניים אינו נמדד. לכאורה, נוסעים מרוצים המגיעים מנקודה A לנקודה B בזמן, יכולים לתכנן את יומם על פי לוחות הזמנים של הרכבת, אך מה לגבי הנוסעים אל תחנות הביניים?

מישהו הזמין פה פיצה?

ובקפיצה לעולם אחר, מתי לאחרונה הזמנתם פיצה מאתר דומינו'ס? חובבי הפיצה ידעו לספר שמרגע אישור ההזמנה באתר, יש לדומינו'ס חצי שעה בדיוק להגיע אליכם עם פיצה חמה ולכם יש את האפשרות להעריך מתי השליח יופיע בדלת באמצעות מעקב אחר הטיפול בהזמנה. זוהי דוגמא נוספת למדד, ייתכן שאף יותר מוצלח ממדד דיוק הרכבות. בינינו, מה אכפת לי ש-90% מהרכבות מדייקות, אם הרכבת שלי איחרה? ומה אכפת לי אם כל הפיצות מגיעות בזמן לדלת השכן כשהפיצה שלי מגיעה באיחור? מדד הפיצה הוא אישי, אינטראקטיבי, מחייב וחשוב מכל- מייצר התחייבות ברורה של הארגון כלפי כלל הלקוחות, ואם נודה על האמת, גם הפיצה לא רעה בכלל. לעומת זאת, בעוד שדומינו'ס הפכה את תחנות הביניים לחלק בלתי נפרד מתהליך ההזמנה, בעודה מאפשרת ללקוחות לעקוב אחר שלבי הביניים בהם הפיצה בהכנה, בתנור, בדרך ו..בדלת, מדד דיוק הרכבות נוטה להתעלם מאוכלוסיית הנוסעים אל תחנות הביניים כך שכאשר נשאל נוסעים לתחנת באר שבע מה דעתם על הדיוק, ואת הנוסעים לתחנת תל אביב, נקבל תמונה שונה לחלוטין.

המיתוס של מדדי השירות

כיום רמת השירות במוקד טלפוני נמדדת לפי אחוז שיחות שנענו ב-SLA שהארגון מגדיר מראש. אם היעד הוא 90 שניות, ארגון יגדיר לעצמו יעד של 60%-80% וימדוד עצמו בהתאם כך שכל שיחה שקיבלה מענה בפרק זמן של עד 90 שניות נחשבת כשיחה שעומדת ב-SLA. הבעייתיות במדד זה היא שהוא מתעלם למשל משיחות Call Back שחוזרות לתור ונספרות כחלק משיחות שנענו ב-SLA, אע"פ שאלו שיחות של לקוחות שהמתינו בין מספר דקות ועד ל-24 שעות לשיחה החוזרת. בנוסף, לרוב ימדוד המדד את זמן ההמתנה החל מנקודת תחילת ההמתנה בתור, בפועל מסע הלקוח מתחיל הרבה לפני, מרגע המפגש עם התפריט הכללי והשהייה במענה. טווח זמן שהייה זה כלל לא נכלל במדד רמת השירות.

בדומה לכך, מדד IVR-Only מאפשר למדוד את כמות השיחות שנחסכו מהמוקד אך היעדר סטנדרט מייצר שיטת מדידה המתעלמת מלקוחות שנטשו את המענה, שיחות שנעשו כאשר המוקד סגור ושיחות שנותקו ביוזמת המערכת כחלק משירות כפוי של שיחה חוזרת. ככלל, הסתמכות על ממוצעים וההנחה שממוצע מייצג תמונה טובה היא בעייתית ומונעת מהארגון להבחין בפיזור זמני ההמתנה למענה ולנטישה, שונות בין אורכי השיחות וזמנים לאורך היום. בנוסף, קיים חלל בעולם המדידה בכל הקשור למדידה של המתנה למענה בערוצים אחרים: מייל, הודעת "צור קשר" באתר או פוסט ברשת החברתית. הסיכון שקיים במדידה חלקית הוא הפער בין חוויית הלקוח האמתית לבין הצבעים הירוקים בתמונת המצב המוצגת להנהלה.

אז איך כדאי למדוד שירות?

1. מגדירים שפה אחידה ומדדים פשוטים וברורים, הנמצאים בהלימה למציאות. מודל הפיצה של דומינו'ס הוא דוגמא טובה היות ומאפשר שיקוף בזמן אמת של חריגה מהסטנדרט, תחקור וניטור – הן של התהליך כולו, והן של תחנות הביניים. הגדירו את התהליך, את תחנות הביניים המשמעותיות שבתוכו, וודאו שכולם בתוך הארגון ומחוצה לו, מבינים את משמעותם. בחנו את התהליך מעיני הלקוח, והגדירו את נק' ההתחלה של מסע הלקוח כמועד יצירת הקשר (בכל ערוץ בנפרד) ואת תחנות הביניים המרכזיות: משך השהות במענה הקולי, משך ההמתנה לנציג, זמן ההמתנה לשיחה החוזרת, אורך השיחה, ושביעות רצון הלקוח מסיום הטיפול.
2. אינטגרציית מידע: בעולם של ריבוי מערכות מידע, ושל מאגרי מידע עשירים ב-DATA, אין מקור מידע אחד שיכול לספק תמונה כוללת על חוויית השירות של הלקוח. חובתו של הארגון לאסוף את מקטעי המידע מהמקורות השונים, ולחבר אותם לכדי תיאור כולל של התהליך, תוך שמירה על ייחודו של כל מקטע, מתוך מטרה לאפשר לארגון להשתפר בכל אחד מהם בנפרד.

קחו את איש ה-BI של הארגון, הושיבו אותו ליד מנהל השירות, ותנו להם לדבר. הם ייבנו יחד את הפאזל הזה שנקרא חוויית הלקוח.

3. חפשו את הערך המוסף: מדדים לא הומצאו רק כדי להיות שם, מוצגים על דשבורד יפה. מטרתם לייצר ערך עסקי משמעותי ולהציג תמונת מצב אמתית כבסיס לקבלת החלטות. בשורות המספרים הצפופות חבוי מכרה זהב של החלטות עסקיות, שלא יצאו לפועל מכיוון שלא נצפו בזמן ובצורה הנכונה, וחמור מכך – החלטות עסקיות שנלקחו בשוגג, עקב שימוש לקוי במספרים ובמדדים.

הנתונים שלכם הם המפתח לפענח מהו סוד ההצלחה במכירות, לנבא סיכון לנטישה או יצירת חוב בקרב לקוחות, להפריך אמיתות ולייצר חדשות. הגיע הזמן לנצל את המשאבים שברשותנו, להגדיר סטנדרטים של שירות, לייצר שיח מחייב וכנה כלפי הלקוחות שלנו ולהתחייב לשקיפות והוגנות. דברים טובים קורים כשעושים טוב – וכשהוגנים, גם תהליך המכירה עובד טוב…

 

כותב הפוסט הוא יועץ ומנהל פרויקטים בעולם השירות והמכירות, עם ניסיון של כ-16 שנים בפיתוח וביישום מערכות Contact Center ובהטמעת פתרונות דיגיטליים מתקדמים.

רוצים לשמוע עוד, ולקבל סיוע והכוונה מאתנו? מוזמנים ליצור קשר.